Peter Principle

Em 1970 um livro foi lançado com nenhuma outra intenção que não ser uma sátira sobre como pessoas são promovidas em uma empresa. O escritores, Dr. Laurence J Peter e Raymon Hull, desenvolveram o conceito que foi chamado de Peter Principle. Esse conceito foi criado quando Dr. Peter observou que pessoas em uma hierarquia, tendem a serem promovidos ate seu nível de incompetência. Era para ser uma piada, algum tipo de comedia, no entanto o princípio ganhou tração nos meios corporativos. No final, o tal “Peter Principle” mostrou ser muito mais que uma boa piada, através de inúmeras pesquisas derivadas a publicação do livro, o princípio não era uma brincadeira, mas uma realidade.

Companhias ao redor do mundo, não importa se de alta tecnologia ou tradicional, continuam a aplicar o Peter Principle para promover pessoas. A falta de compressão e clara definição das habilidades necessárias em uma determinada posição, leva os gerentes a promoverem pessoas que foram bem-sucedidas nos cargos que ocupam, esquecendo que o novo cargo representa um diferente set de desafios e, portanto, um diferente set de habilidade.

Habilidades individuais pode e são desenvolvidas durante nossa vida. No entanto, por mais treinamento, estudo e boa vontade um individuo tenha, não existe nenhuma pessoas capaz de dominar todas as habilidades necessárias dentro de uma empresa. Promover alguém que não teve treinamento e avaliação adequada para uma posição pode significar o fim de uma carreira e problemas na produtividade da empresa.

Uma pessoa promovida para uma posição onde ela não tem habilidades desenvolvidas a um mínimo, ou não tem suporte para desenvolver essas habilidades esta fadada a cedo ou tarde ser taxada de incompetente. Vale lembrar que o contrário também e verdade, muitas pessoas são mantidas em posições onde não conseguem um bom desempenho porque não possuem habilidade ou porque não tem suporte no desenvolvimento dessas habilidades.

O departamento de Recursos Humanos das empresas tem expertise para selecionar pessoas para entrar na empresa. Perdem, no entanto, a capacidade de interferir construtivamente nas promoções. Isso leva a estresse e descontentamento entre empregados, empregadores e analistas de recursos humanos que deveriam ter habilidades além do teste psicológico para promover e suportar promoções dentro da empresa.

Outro fator que dispara o Peter Principle está relacionado com a cultura da empresa. Um exemplo são as empresas Chinesas, onde cargos em alto níveis de gerenciamento são ocupados apenas por pessoas de origem chinesa enviadas através do mundo para ocuparem posições que muitas vezes não possuem nem a habilidade verbal ou cultural para empreenderem.

Esse tipo de cultura, que não e muito diferente daquela de países como Brasil e Reino Unido onde se promovem amigos, aliados, conhecido sem a correta avaliação de sua adequação não apenas técnica, mas em uma mais amplo conjunto de habilidades para cargos onde permanecem sem gerar aumento de produtividade, bons resultados. Ao contrário, essas pessoas perdem o respeito de seus subordinados, e acabam por se apoiar em sua nacionalidade (no caso de empresas chinesas) ou em sua amizade (em países ocidentais).

Observei alguns profissionais de alto nível serem relegados a mero observadores porque seu chefe imediato não compreendia a cultura do país onde ele trabalhava, tinha inúmeras dificuldades de compreender o idioma, e não havia desenvolvido as habilidades que sua posição requeria. Colocar um apaixonado e extremamente eficaz técnico como gerente de uma área comercial sem desenvolver habilidade de empatia, comunicação e interação com pessoas de diferentes pensamentos, culturas e pontos de vista é criar um monstro que se esconder atrás de burocracia, microgerenciamento com medo de perder seu cargo. Esse é o gerente que sempre aponto o dedo para um subordinado como culpado de sua incompetência.

Empresas, em tempo de tecnologia e epidemias, precisam desenvolver políticas para que aquelas pessoas que não possuem as habilidades necessárias para determinada posição possam desenvolve-las. Caso, em última análise, estas pessoas não apresentem o mínimo necessário para serem promovidos, mas sua eficácia na posição que ocupam continua a ser bem-vinda, políticas salariais e de premiação devem ser implementadas. Promover um engenheiro que não tem nenhuma habilidade para se relacionar com pessoas a um cargo onde o relacionamento interpessoal é a parte mais importante da posição não faz sentido. Não faz sentido para o empregado ou para o empregador.

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